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继续冻薪还是开始招聘

发表时间:2019-08-13 10:59:29

作者:张军


发表时间: 2009-09-25


      黄靖有些庆幸,自己所在公司的机构精简启动得还比较早。她是Ebay中国的人力资源总监。


  去年十月份开始,Ebay公司进行业务调整,拉开了机构精简的序幕。“事实上是从7月就开始准备的;具体到亚太区,就是把新加坡和香港的部门精简掉,包括Hr、Marketing等部门都裁撤掉了,中国的研发部门也有稍微的调整,但是中国的业务部门没有变化。”


  黄靖意识到如果Ebay的这一轮调整再晚点启动的话,HR部门要面临的压力就大得多。“香港和新加坡的那些部门员工都会受影响,幸好我们动作快,调整结束后,金融危机的影响还不是那么强烈,找工作的环境还不那么紧张,那些动作慢的企业,他们的员工就比较惨。”


  较之黄靖的“庆幸”,安永中国公司负责人力资源的合伙人黄文则一度在重压之下。今年4月份,由于“裁员”和强制员工休无薪假,安永中国一度处在风口浪尖上。


  从去年底至今,种种迹象表明,大多数公司的HR政策正在经历一场“过山车”。裁员、减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题,正在离我们远去。不少企业正悄悄地恢复招聘,将各种薪酬福利重新提上日程。


  我们的经济已经触底回升了吗?现在下结论还为时过早。不过,企业需要为接下来的复苏制定计划??如果你拖延得太久,就会错失经济转好的良机,最终导致企业处于被动的地位。


  就目前来看,随着业务的恢复与增长,不少公司已在招聘市场上“蠢蠢欲动”,人才市场正在回暖。


  HR过山车


  企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,它们想把这些人才重新招回来,却发现十分困难。


  就在今年初,携程CEO范敏曾对外宣称公司决定暂时停止招聘,而事实上,从今年5月起,随着业务的增长,携程便“慢慢地放开这个口子”,大量地招聘技术人员与呼叫中心员工。


  有同样的体会的还有咨询公司的合伙人。北大纵横合伙人张军表示,去年10月他接了好几个与招聘、薪酬相关的咨询项目,但有不少项目随着危机的到来而纷纷搁浅。就在上月,这些项目又开始重新启动。另一个有趣的现象是,“不少外资背景的咨询人员在去年底希望加入北大纵横,我面试的就有许多,但今年4月以后这样的人就少了。”


  招聘市场的不断复苏给HR经理提出的新问题是:从裁员到招人,这两者间的节奏到底该如何把握?


  几乎人人都知道“适时”和“适度”的道理,但这中间如何量化,实在是不小的挑战。事实上,“国内的很多民企就像中国的A股市场,大起大落,波动频繁,对招聘也是如此,往往在一个月内就必须招到特定的人,时间卡的很紧。这样做一是太累,二是效果不佳。”张军称。


  在他看来,衡量招聘节奏要考虑两方面,一是提前量,即企业提前多长时间进行转变,开始招聘;二是频度,即企业每隔多久制定一次招聘计划。从这两个角度看,一个公司成熟与否与这种节奏概念的匹配度很大,“越是成熟的企业,招聘的提前量打得越足,它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备,哪怕这些人暂时没有具体工作。”


  提供管理咨询的美世公司赵素娟认为,企业决定何时招人,要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整,那么无论经济环境如何变化,它都不会再招聘。“英特尔关闭上海工厂就是一例,它已经把生产重心移至成都和大连,所以才会影响到2000多员工在上海的工作机会。”除此之外,无论企业砍掉的是研发、生产还是销售,一旦发现这个行为影响了其竞争力,那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。


  不容乐观的是,不少HR纷纷表示,公司在危机时期做的短期人力资本决策,已经对长远发展留下“后遗症”。换句话说,企业前期进行的精简,已经影响到了复苏期的重新招聘。


  比如,企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,它们想把这些人才重新招回来,却发现十分困难。另一种情况是,企业在危机时进行的“抄底人才”的举动,最终证明是“赔了夫人又折兵”。


  “我看到过不少案例,有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管,这些高管其实只想找一个暂时的落脚点,等危机缓解之后,他们中的很多人便又跳槽了。对民企而言,这意味着损失了一大笔成本,而且是沉没成本。”张军称,“在危机中,每个人的预期都不高,而一旦环境好转,这些人才需要的是未来的业务发展空间,你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。”


  换言之,人才需要的是不断学习提高的过程,如果企业不具备一定的机制让人才施展能力,人才就会贬值。“从这个角度看,最终决定人的融合的是企业文化与价值观。”赵素娟称。


  不难发现,仅仅为人才带上“金手铐”,效果并不理想。就在去年底,国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多场招聘会,为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明,这些洋人才水土不服,无法将经验简单复制到国内,这最终会造成“双输”的局面。


  在这一点上,携程的策略是“以内部培养高管为主,外聘为辅”。携程旅行网人力资源部负责人施琦告诉记者,携程的副总裁目前一大半靠内部培养,只有两三位来自外聘。在他眼里,多元化的人才机制固然重要,但关键是“高管必须适应携程的企业文化”。“我们曾招过一个经验非常丰富、在业内排行前三位的高管,但两三个月后他就离开了,或许是因为水土不服,可见文化适应非常重要。”


  相比之下,麦考林的动作则更加激进。就在今年上半年,公司引进原美特斯邦威的副总作为零售总经理,并引入当当、麦当劳的原高管分别担任CTO与CFO。一下子吸纳这么多“空降兵”,对公司的文化与流程无疑会产生不小冲击。


  为了以更开放的心态完成磨合,麦考林的法宝之一是“充分授权”。麦考林CEO顾备春的做法是,给相关部门的高管100%的授权,完全由其做决策,总裁所要做的就是提供各种资源的支持。


  在这个基础上,公司的另一法宝是“结果导向”原则。也就是说,一旦空降兵与老员工产生冲突,就看谁的方案能够最终解决问题,而公司内部的流程与等级则被搁置到一边。


  “在企业快速发展的状况下,不是空降兵来了老员工就没有发展的机会。实际上,这两者的力量结合在一起,企业会走得更快。”麦考林的人力资源总监马力表示。


  她坦言,对麦考林来说,最大的风险还是在于这些高管对企业理念不适应。就这一点来说,公司在选才的时候“就会考虑选原企业定位和麦考林比较相像的人”。比如,公司会选一些在快速时尚、快销品、电子商务领域有经验的人才。在这个基础上,公司允许他们在既定的游戏规则上有更多的创造,“来让这种融合更快速”。


  “锁住”价值员工


  一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者要进行适时的引导。


  裁员也好,抄底也罢,如果缺乏充足的企业的内部沟通,结果往往会是适得其反。


  越是困难的时候,这种内部对话就越重要。一方面,员工需要“掌舵者”为公司指出清晰的方向,鼓舞士气;另一方面,坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能,激励大家进行自救。


  上海通用在就薪酬问题与员工展开的沟通上就颇费心思。公司采用的是双向沟通策略,通用一边把新措施、新政策传达给员工,另一方面则会针对员工的想法和疑惑进行大量调研,了解他们的真正需求,解开员工的误会。


  值得一提的是,在经济转好的情况下,这种沟通仍然十分必要,尽管这一点往往被管理者忽视。


  要知道,在经济的波动周期中,员工的价值主张也在相应调整,而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说,当企业走出经济衰退的阴影时,管理者需要转移与员工沟通的重心,使其保持较高的工作效率。


  比如,一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者会发现这些变化,并进行适时的引导。


  华信惠悦员工福利与精算部门首席顾问虞炜指出,在复苏时刻,管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工,关键是,“管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景,更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合”。


  有效的内部沟通是HR软性管理的一项重要措施,有不少事实表明,成功沟通的要素并不在方案本身,而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是,

 

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